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柳问在风口了我们为什么还需要柳传志30年

发布时间:2019-03-02 16:19:56

创业者们跃跃欲试又惶恐不安。颠覆性理论不断地刺激着我们的神经,如何在所谓风口做好一个企业?“创新!创新!”像一句咒语,在创业者的耳边嗡嗡作响,于是他们赶忙抛下所有传统观念以便轻装上阵,在激烈的商战中做一匹拥有全新血统的黑马。

然而,太武断的变革只是因为我们只记住了问题的答案,却忘记了问题本身。在商业世界,永远不要被趋势裹挟,有些规律永远不会被替代。

《柳问》是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。作者张涛曾在柳传志身边担任了 8 年助理,之后转战万达,现任安踏副总裁。当被问到互联企业和传统企业永远不变的共同点是什么,他回答:“重要的都是你必须永远和顾客在一起。”

在本书中,张涛分析了柳传志管理思想中重要的因素:人。梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下,以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法,实现对人才的发掘与培养的。作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录,为读者还原了联想关键时刻,展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄,为联想30年的发展保驾护航的。

在风口了,为什么我们还需要柳传志的管理三要素?因为不管你是大公司小公司,新行业老行业,柳传志,这位可能是江湖的一个“大佬”,你经历过的,他都经历过。

柳传志(左)与作者张涛(右)

前言

互联时代究竟还需不需要管理

2014年是联想创立 30周年,对于这样一个“非常值得纪念的年份”,联想控股董事长柳传志先生的纪念方式之一,是给全体员工写了一封信。信中柳传志回味创业 30周年中感慨深的事,是发动机文化给员工带来的成就感和主人翁精神,也正是这种发动机文化催生了一代又一代领军人物并将事业不断推向高远。这封信发布的当天,一名 90后络媒体人就质疑柳传志先生的观点: “我们 80后、 90后的梦想是当一个 U盘,把自己装满,想插哪里插哪里。 ”在 U盘面前,“发动机、齿轮都是浮云”。我们应该肯定 90后愿意当好“ U盘”的理念,因为“干什么像什么”的匠人心态是对一个企业员工基本的要求。但大家都去当“ U盘”并不意味着互联时代企业组织的消亡。我相信,两个 “U盘”想插在一起,还是需要一个组织形式,只要存在组织,就会出现组织中 “U盘”与“U盘”的关系问题、 “U盘”与组织之间的关系问题,这就是组织管理问题,而大型企业组织管理的问题则更加复杂。

类似的质疑也时常闪现在我的周围。当我编撰这本书时,也有人提出疑问:在互联时代,企业是否还需要讲核心价值观、强调管理和企业文化?柳传志的“管理三要素”历经岁月打磨,适用于联想,但能否适用于当今互联大潮下的企业组织?

就个问题,答案很明确。无论是已经在全球拥有一定地位的、体量巨大的传统中国企业,还是新兴业态企业——如刚刚 IPO并跻身全球 10大互联公司的阿里巴巴、京东,创业 4年多即达到 700亿产值的小米,纷纷在纳斯达克敲钟的神州租车、陌陌等,在总结企业成长成功的经验时,其都会谈到,企业的核心价值观与管理基础是引导企业走向成功的根本。

正如小米董事长雷军总结的,小米之所以在短时间内实现飞速发展,“我觉得不是小米的互联魔力,而是小米的价值观、方法论,‘严于律己’,努力把每一件事情做好的决心”。“,向同仁堂学习,强调真材实料做好产品。第二,向海底捞学习,和用户做朋友,和用户互动。第三,向沃尔玛学习,高效率地运作,控制好自己的成本,缩短中间环节,这样使你的产品以接近成本价直销。”这里雷军所强调学习的同仁堂、海底捞和沃尔玛,都是传统商业企业中强价值观驱动公司的经典代表,也是创造了经典管理模式的传统企业代表。

第二个问题的答案也很明确。与具备时效性的商业模式不同,“管理三要素”作为柳传志在 30年企业经营管理实践中反复思考、验证并为事实所检验的管理哲学,并不存在过时与否的问题。若是认为它会过时,恰恰是因为对这一理论并没有深入理解。“管理三要素”无关乎商业模式,而是基于人性的洞察,聚焦于企业的“人”与“人”、“人”与“组织”之间的关系分析,对驱动组织持续发展的路径分析和方法论探讨。目前所谓“经典企业管理论过时”的言论,大多将观点聚焦于如下两个方面。

,认为传统的经典企业管理理论无法解释全新的商业模式。的确,“粉丝经济”、“社群经济”等等这些新的商业模式是基于互联、特别是移动终端普及带来的移动互联的快速发展形成的。但是,质疑者并没有注意到:这些模式本身探讨的,更多是客户需求被引导和满足的方式不同,这些变化更多涉及的是盈利模式的区别,回到企业创始人和管理层自身,依然需要解决组织自身的管理和发展问题。这些问题的解决,也依然离不开驱动组织发展的管理框架和分析方法。

第二,企业管理的模式已经发生变化,由此传统的企业管理理论不再发挥作用,如决策由“慢”转向“快”和“更快”;决策时由“集权”转向“多中心”;管理层级由“多”转向“少”;“有战略”的计划推进转向“无战略”的快速试错“小步快跑”等等。

其实,如果熟悉企业管理理论的发展史,就会知道这些问题从企业组织存在伊始就存在,一直伴随着组织的变迁,并不是所谓的互联时代独有。第二次世界大战结束后,伴随着全球经济的复苏和蓬勃发展,世界企业管理理论也开始进入大爆发阶段。从科学管理到企业组织发现;从全面质量管理到组织流程的再造;从人力资源价值的发现到战略、企业文化的重视等。一如管理史专家克雷纳所讲:管理只有恒久的问题,没有终结的答案。也正是伴随着这些追问,企业管理理论才不断得到丰富、发展和完善,并不断指导新的实践。

在这样的理论发展历程中,虽然企业的外在环境、组织形式、所要解决的问题在不断发生变化,但总有相当数量的人类管理智慧结晶传承了下来。它们历经时间的考验,愈发绽放出迷人的光彩,不断滋养所有的企业实践者们去实现新的商业价值。之所以在互联经济蓬勃发展的今天,总结和重温柳传志的“管理三要素”,也正因如此。作为本土中国企业家中代表性的一位,柳传志经历了迄今为止中国市场经济发展的全部过程。从“市场破冰期”、“双轨制”再到市场经济的发育期和逐步走向成熟期;从贸易、规模制造到品牌制造和分销;从实业投资到产业投资、股权投资……柳传志几乎经历了中国企业所能经历的所有阶段、涉足了所能衍生的各种产业形态。

在这 30年的一线操盘和实践磨砺中,柳传志培养出了对人性异乎寻常的洞察、对“人”和“组织”之间关系的深刻理解。这些理解扎根本土、来源于实践又超越实践,带有其强烈的个人色彩,又具备很强的适用性。这些思考在实践中反复检验和总结,浓缩为以“管理三要素”为代表的管理哲学,主要表现方式为思考分析的框架和方法论。

“管理三要素”的核心,是围绕组织中的“人”来展开分析,以尊重人、发展人为主要目标,终实现“组织”与“人”的共赢和持续发展。这一体系的基础,是以核心价值观为代表的强企业文化锻造。这些结论不仅在传统经济时代具有重要意义,更与新经济环境下企业持续发展的方向相吻合。

,在以互联经济为代表的新兴产业中,商业本质的回归使得对“人”的尊重得到了空前的重视。互联技术的大发展不仅没有改变,反而在更大程度上彰显了商业的本质——利他精神,也就是对商业活动中“人”的尊重。柳传志的“管理三要素”所着眼的,正是企业组织如何充分调动“人”的积极性,以更有效的方式来实现企业客户和股东眼中的价值。

在互联大潮中取得巨大价值回报的马云也曾提出同样的观点。在乌镇世界互联大会的演讲中,马云谈道:“做任何生意,必须想到‘ 3W’,3个‘ Win’:个‘ Win’,是客户 Win,做任何事情,客户首先要赢;第二个‘ Win’,合作伙伴一定要赢;第三是自己要赢。 3个‘ W’中,少任何一个‘ Win’,这个生意都没法持续下去。 ”这里马云所谈到的 3个“ Win”,正是所有与企业组织有关的主要利益相关者——与企业这个组织密切相关的人的“共赢”。而在既往中国市场经济发展的 30多年中,这恰恰是传统企业发展容易忽视的环节和严重的瓶颈。

第二,新兴产业的成功,更是“核心价值观”的胜利。在全民创业大潮中,新兴产业业态在不断涌现,移动互联和社会化媒体技术为小微企业创业提供了更多机遇。但无论使用什么模式,取得成功的根本,都不是一两个“爆款”,归根到底都要回到上述两个根本:是否真正尊重商业活动中的“人”和以价值观来驱动企业的商业链条。

第三,商业模式的创新只是企业走向成功的必要条件之一而不是全部,打造一家富有竞争力的企业是一个漫长且艰苦的过程,只有创业者自身能够体味其间的痛苦、无助和彷徨。而只有更高远的追求、坚定的目标和脚踏实地地解决一个又一个问题,才是刻录成功步伐的根本,而这正是“管理三要素”想告诉每一个创业者的。

精彩书摘

部分 士不可以不弘毅:柳传志管理哲学的核心

“人”的问题

在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫齿轮文化,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利。

“打磨”,人才培养之道

我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是,年轻的要凭他的无私,和他对自己的严格要求,以及对他的伙伴的大度、宽容,自己有卓越的领导能力,还能虚心地看到别人的长处,不断反省自己的不足,等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。

诚信,人才养成之“根”

联想用三十年的时间,打造了一个品牌,这个品牌的核心就是诚信,有了诚信这两个字,联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信,做到透明,那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难,难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧,听到问题,咱们改。但不能做假,不能骗人,

柳问在风口了我们为什么还需要柳传志30年

如果有意识地做假,有意识地骗人,那就是砸了联想控股的金字招牌,次可能是警告,第二次那一定就是斩立决了。

第二部分 管理三要素

是什么让柳传志拍案而起

移动互联时代的到来,对社会整个的颠覆到是必然的,但是它有过程,在过程之中,给了人们调整的机会,甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己,我请别人颠覆行不行?转型很难。的企业,不仅是能够跟随时代潮流前进,而且能搅动时代潮流,能带动潮流,这个就得有胆略,有本事。我大概觉得,目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去,到真有这个本事的时候再做一把。

经典管理三要素

要素1:建班子

不论传统企业还是互联企业,一把手永远是决定企业成败关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条:一是得有高远的目标,拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是学习能力,能跟得上时代,学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行,包括我在内,都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候,你就认为这个企业真怎么样,也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候,你还真得高看他一眼,我对杨元庆还是高看一眼,希望他能够把这个事琢磨得更透。

要素2:定战略

联想要做百年老店,我自己反思,办企业到底为什么?联想存在的意义有四点:以产业报国为己任;第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业,就是先不管做多大,努力去带动一批企业讲诚信;第三就是希望在多个领域内都能有自己的企业;就是在全球有一定的商业地位。

要素3: 带队伍

联想成立了30年,由国内杀到国际,历经风雨,困难重重,几经灭顶之灾,但是我们却是越战越强,这是为什么呢?我觉得根本的原因是,我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗,我们建立了一个坚实的管理基础,建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍,这就是我们常说的管理的三个要素。

……

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